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Comment recrute l’employeur idéal ?

Marc Antoine Jamet, secrétaire général de LVMH a expliqué devant des DRH réunis par Pôle Emploi, les difficultés qu’avait son groupe à recruter les talents, en particulier artisanaux, dont il a un besoin fondamental et les stratégies très volontaristes mises en place.

LVMH c’est « l’employeur idéal ». Tous les ans depuis 10 ans, les étudiants français élisent le n°1 mondial du luxe comme leur « employeur préféré », « LA » société où ils veulent se faire embaucher, au moins dans les classements faits par les étudiants. Marc Antoine Jamet, Secrétaire général de LVMH ne nie pas que son groupe fasse envie. Mais, face au chômage, « il n’y a pas d’un côté les entreprises, les grandes surtout, qui  seraient à l’aise et créeraient de l’emploi et de l’autre côté, Pôle emploi, qui chercherait désespérément à lutter contre ce fléau. Nous sommes tous dans la même chaîne, dans la même barque, dans le même pays ».

LVMH c’est 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires mais c’est aussi un écosystème tout à fait particulier avec au moins cinq métiers un peu particuliers et très identifiables : la mode et la maroquinerie (Louis Vuitton évidemment), les parfums et les cosmétiques (Guerlain, Dior…), l’horlogerie et la joaillerie (Chaumet, Fred, TAG Heuer…), les vins et spiritueux (Moët & Chandon, Hennessy… ) et la distribution (Sephora, Le Bon Marché ou Duty Free Shop…). C’est donc à la fois une industrie de main d’œuvre comme de très hautes qualifications dans plus de 150 sociétés avec 125 000 collaborateurs dont seulement 20% en France.

Marc Antoine Jamet explique devant des DRH de grandes entreprises réunis par Pôle emploi que tout cela donne finalement « une pyramide assez bizarre de temps en temps et d’âges et de fonctions et de recrutements, dont 60% sont des vendeurs ou des vendeuses un peu partout dans le monde ». Avec une difficulté de recrutement car LVMH a plus que doublé de taille en dix ans ! Et un groupe qui passe de procédures de recrutement « qui pouvaient être parfois des procédures d’entreprises familiales » à ceux d’une méga entreprise mondialisée, ce n’est pas facile à gérer.
En fait le recrutement de LVMH est assez étonnant : « l’une de nos particularités est que nous recrutons souvent là où les autres débauchent. Nous sommes à la recherche permanente de gens qui ont un talent, une capacité, un savoir-faire dans les domaines de la corsetterie, de la bonneterie, de la maroquinerie. Et paradoxalement ces secteurs, en France sont en déclin. Nous nous retrouvons par exemple à embaucher les ouvrières de Lejaby car quand on est dans la bonneterie, on sait faire des sacs. Pour faire un sac, il faut deux à trois ans de savoir-faire, de main-d’œuvre, de geste, d’assurance pour que chaque sac ait à peu près la même taille ou la même allure. Nous nous retrouvons également dans des bassins d’emplois sinistrés comme ceux de la chaussure. Louis Vuitton a recruté un certain nombre de salariés lors de la disparition ou des difficultés de Stéphane Kélian ou de Charles Jourdan dans la Drôme ».

En 2014, LVMH a embauché 2 500 personnes. Bien sûr des vendeurs, mais aussi des vignerons ou des chimistes, de tout…  Et ce n’est clairement pas facile même si avec sa une plate-forme digitale de recrutements LVMH reçoit entre 100 000 et 150 000 CV par an : « sur le site LVMH, il y a des centaines d’offres d’emploi en permanence, et dans tous les métiers….Nous avons d’abord «  un problème de femmes, si je puis me permettre. Nos clients sont des clientes, très majoritairement. Et nos dirigeants n’étaient pas des dirigeantes. Notre DRH, Chantal Gaemperlé, a réussi de manière remarquable à faire passer le pourcentage de femmes, dans les comités de direction, de 25 % à peu près à 40 %. Nous demandons systématiquement qu’une candidature féminine interne soit proposée à chaque poste de présidence d’une de nos sociétés, car nous souhaitons arriver à 45 % et enfin à la parité. Ce sont des efforts colossaux faits en très peu de temps. On a essayé de le faire également dans l’encadrement. Et je crois que parmi les ingénieurs que nous avons recrutés – parce que nous en recrutons beaucoup – 50 % aujourd’hui sont des femmes alors que les écoles d’ingénieurs sont à peu près composées de 80 % de garçons ».

Le deuxième problème de LVMH tenait au fait que le groupe n’avait « pas de procédures de nature à conserver ceux avec lesquels on travaillait, à les promouvoir ou à les rendre mobiles ». Là aussi LVMH a adopté une politique volontariste : 2 600 cadres ont changé de poste en 2014 et les postes de direction ont été de plus en plus pourvus en interne. « Désormais, les procédures d’évaluation des managers sont de plus en plus importantes de telle manière que si jamais un dirigeant devait nous quitter – ce qui peut arriver, la concurrence est – il y a immédiatement quelqu’un qui puisse le remplacer ». Innovation avec le programme Futura qui permet, à l’échelle d’une génération, « de créer un vivier dans lequel 300 jeunes gens, tous plein de talents, viennent challenger les vieux messieurs comme moi et leur dire qu’ils sont à la fois plus compétents, plus dynamiques et plus éveillés. Et donc les vieux messieurs, du coup, essayent d’être les plus performants possible quand ils voient cette jeune garde arriver derrière eux. »

LVMH a dépensé 100 millions d’euros l’année dernière dans la formation, dont entre un tiers et la moitié en France. Car le groupe est obligé de prévoir : « 30 % de nos artisans vont partir à la retraite d’ici 10 à 15 ans et nous n’arrivons pas à retrouver les capacités, les savoir-faire, les compétences et nous ne pouvons pas toujours prospérer sur les défaillances des autres, même si un certain nombre d’entreprises traditionnelles en France disparaissent. Les dentellières, on les récupère, comme Chanel les récupère, comme PPR les récupère », mais cela ne suffit pas.
LVMH cherche donc à créer des liens avec les écoles de formation, avec les centres d’apprentissage et un certain nombre d’écoles qui formaient à des métiers qui ne sont pas toujours à la mode. « Etre tonnelier aujourd’hui, cela fait un peu bizarre. Mais nous en avons besoin et, donc, il faut aider, former et informer. Nous avons essayé de le faire le plus que nous pouvions le faire avec les écoles mais nous nous sommes aperçus que ce n’était pas suffisant. Nous essayons de créer, par nous-mêmes, l’Institut des métiers d’excellence, qui est l’excellence artisanale, l’excellence d’un savoir-faire, l’excellence d’un travail manuel. En joaillerie, en viticulture, en maroquinerie, dans tous nos métiers, nous avons essayé de faire cela ». Et Marc Antoine Jamet prend un autre exemple : «  il y a environ 400 apprentis en ce moment, qui, sur un programme LVMH, développent 400 métiers. Si on prend des rythmes d’apprentissage d’un an, deux ans ou trois ans, cela veut dire qu’il y a 1 000 personnes qui sont en train d’être la relève de ceux que nous ne trouverons pas obligatoirement sur ces métiers qui sont des métiers importants. Voilà ce que nous apportons ».

Antoine Clause

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