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Marché du travail

Multi-activité et engagement dans le travail : un cadre à reconstruire

Dans la période actuelle, nombre d'entre nous ont vu leur environnement de travail être bouleversé, bon gré mal gré. Pour mieux comprendre ce qui permet aux travailleurs de s'adapter à ce contexte, nous avons posé quelques questions à Alexandra Bidet.

Publié le 10/06/2021 Mise à jour le 22/06/2021

Sociologue et chargée de recherche au CNRS (Centre Maurice Halbwachs), Alexandra Bidet est spécialiste de la multi-activité et de l’engagement dans le travail.

En 2011, vous avez publié « L’engagement au travail ». Quels aspects du travail avez-vous observés à travers cette notion ?

Alexandra Bidet : L’idée principale était de regarder un peu les choses du point de vue du travailleur, des façons dont chacun essaye de faire sien son travail, d’y trouver et d’y cultiver des choses qui comptent à ses yeux. Il s’agissait d’explorer à quoi les travailleurs tiennent dans leur activité : à quels moments ou quels aspects, même limités de celle-ci, ils prêtent vraiment de la valeur. C’est ce que j’appelle leur « vrai boulot ». Il peut varier du tout au tout selon les personnes. Dans son livre Le cœur à l’ouvrage. Théorie de l’action ménagère, Jean-Claude Kaufmann, le montre aussi pour le travail domestique : les mêmes activités peuvent constituer des corvées pour les uns, et des moments plaisants pour les autres. Dans le travail salarié, cela signifie qu’aucune activité ne peut être menée à bien sans une réappropriation et une adaptation des consignes du management – une réinvention par chacun de son activité.

Est-ce que cet engagement comporte des dimensions collectives ?

Le cadre collectif du travail est bien sûr extrêmement important, avec des formes de division du travail, et aussi des images publiques parfois associées à telle ou telle activité, perçue comme plus ou moins utile ou digne d’intérêt. La pandémie l’a bien illustré. On a vu certaines activités être considérées par les autorités comme en « première ligne », ou « essentielles », là où d’autres n’ont au contraire pas été autorisées à reprendre. Un tel degré de publicisation et de mise en débat de la valeur relative des activités de travail, mais aussi des critères pertinents pour en juger, est sans doute inédit. Et même si la primauté des critères sanitaires n’a pas forcément été contestée, leur hégémonie, et les façons de les traduire en termes de maintien ou de suspension de telle ou telle activité, ont été éminemment disputés et sujets à controverses. On comprend également que la pandémie ait pu être propice à des reconversions professionnelles ou à des bifurcations biographiques ; elle a incité chacun à interroger, à nouveaux frais, et parfois à de nouvelles aunes, l’intérêt et la portée de son activité de travail, aussi bien pour lui-même que pour la société au sens large. Et ce, selon des critères que la pandémie a parfois aussi bousculés.

« La complexité des activités à dominante manuelle peut passer complètement inaperçue »

Et est-ce que les managers de proximité interviennent pour soutenir cet engagement ?

Le management de proximité a un rôle d’interface entre les différents secteurs, « métiers », niveaux hiérarchiques et activités d’une entreprise. Il est ainsi en situation de pouvoir traduire et donner à voir la complexité des activités des uns et des autres. Plus les activités de travail, dans une organisation, sont diversifiées et spécialisées, plus il est difficile en effet pour chacun d’avoir une idée, même minimale, de la complexité et des défis quotidiens de celles des autres. Cela apparaît peut-être plus aisément dans le cas des activités à dominante symbolique, intellectuelle ou informationnelle. Mais il en est de même pour les activités qui peuvent paraître à dominante manuelle. Leur complexité peut aussi passer complètement inaperçue. Isaac Joseph l’a bien montré dans le cas des conducteurs de bus. Cette activité apparemment simple implique en fait de tenir simultanément trois rôles aux contraintes complètement différentes : être à la fois en train de conduire, porter attention à ce qui se passe dans le bus, et s’occuper des passagers qui montent. Or pour tenir simultanément ces trois rôles, il faut arriver à rester en bordure de chacun d’eux, ce qui rend l’activité particulièrement coûteuse pour qui l’exerce.

Vous avez également travaillé sur la notion de multi-activité, qui croît dans un monde du travail largement numérisé. Le contexte actuel de télétravail risque-t-il d’avoir un impact important sur la gestion de cette multi-activité ?

Le télétravail a tendance à redoubler ou à démultiplier la multi-activité. Car dès lors que le travail n’est plus circonscrit à un espace-temps dédié, il doit davantage négocier avec d’autres préoccupations et sollicitations. Les questions de la transition entre activités, de la mise au travail, de l’aménagement de l’espace de travail, de l’organisation du temps de travail, sont réouvertes, et le travailleur est souvent bien seul pour les affronter. La rationalisation industrielle avait cherché à minimiser les interférences entre le travail et les activités dites hors travail. En télétravail, le travailleur se retrouve souvent à devoir élaborer lui-même un espace-temps de travail, créer de nouvelles routines, établir à la fois des cloisonnements et des continuités entre ses activités variées. Tout ceci complique la gestion de la multi-activité, déjà inhérente au travail lui-même. Cela crée à la fois des opportunités et des contraintes nouvelles.

C’est une sorte de travail d’organisation ?

Oui, encore peu perçu comme tel. Il s’ajoute au travail d’organisation par chacun de sa propre activité de travail, car ce sont en plus les conditions mêmes de la mise au travail qui doivent faire l’objet d’un travail. Et là encore, le travail d’organisation n’est plus le monopole d’organisateurs en titre, mais se voit largement, et souvent implicitement, délégué aux employés. Travailler, dans un grand nombre de domaines professionnels, implique de plus en plus de devoir organiser son propre travail. Aussi, car le travail humain est de plus en plus dédié à la gestion de situations singulières, de problèmes inédits, d’aléas, etc.

Et diriez-vous que ce télétravail nécessite éventuellement d’avoir des compétences particulières dans l’organisation de son propre travail, que certains salariés auront plus difficilement que d’autres ?

Il suppose de s’affronter à maintes questions, nouvelles ou ré-ouvertes : à quels moments travaille-t-on, dans quels espaces, dédis ou non, quelle est la meilleure façon d’articuler ses différentes activités ? Est-ce en les cloisonnant, et comment, ou au contraire en les rendant plus poreuses, en circulant davantage entre elles ? Et dès lors, comment faciliter cette circulation ? Parler d’un travail d’organisation, c’est souligner le surcroît de travail – à la fois expérimentations, efforts, inventivité – que tout cela suppose ; car il n’y a évidemment pas de solution clé en main. Or ce travail d’organisation tacitement dévolu aux travailleurs est rarement reconnu ou valorisé comme tel. La pandémie pousse pourtant à ce que les questions qu’il pose soient davantage partagées et affrontées collectivement.

Pour en savoir plus : https://www.cmh.ens.fr/Bidet-Alexandra?debut_biblio=50#pagination_biblio

E.A.

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