Le bien-être au travail, ça se cultive

Que se cache-t-il derrière ces nouveaux métiers responsables de la QVT, voire « du bonheur » en entreprise ? De quoi parle-t-on exactement ?

Parmi les métiers émergents de la QVT, le Chief Happiness Officer (CHO), pris dans son sens littéral, fait partie des appellations les plus « séduisantes ». Un terme que bien du monde s’accapare, mais qui reste sujet à débat. Plus que la recherche de bien-être pur, je considère davantage cette approche comme du design d’expérience utilisateur, dans un sens plus stratégique. Car la vraie question n’est pas de savoir si l’on va apporter du bonheur aux gens, mais plutôt de créer un environnement propice aux bonnes conditions de travail, à travers un large spectre d’usages, de besoins, de services. Ce, en considérant que le cadre de travail ne s’arrête plus aux frontières du bureau, mais concerne désormais tout un ensemble de tiers-lieux, comme le domicile, les espaces de coworking…, qui s’inscrivent dans une véritable évolution des pratiques. Dès lors, c’est la vision traditionnelle du travail qu’il faut dépoussiérer. Parler de bonheur est assez réducteur, et finalement assez galvaudé.

Qu’est-ce qui a favorisé l’émergence de ces problématiques ?

La QVT est progressivement née d’une nouvelle conception du travail, initiée par la génération Y. Voyager rapidement, plus fréquemment, vivre le moment présent, être bien dans sa vie pro/perso…, des notions assez éloignées des générations précédentes. Et je ne parle pas des nouvelles ! Avec les réseaux sociaux, on se dit aujourd’hui que l’on peut même être rémunéré en voyageant. En somme, des visions générationnelles complètement différentes cohabitent. Pour les nouveaux arrivants, le salaire n’est plus le plus important, au profit d’un environnement propice au bien-être, à plus d’autonomie, de sérénité. Ils n’hésiteront pas à quitter leur poste si ces éléments ne sont pas réunis. Désormais, les salariés souhaitent que la culture d’entreprise corresponde à leurs valeurs. Qu’elle permette du temps libre, encourage la déconnexion.

Pourquoi l’entreprise a-t-elle intérêt à développer une stratégie relative à cette évolution ?

Ne pas suivre le flot comportemental des collaborateurs, c’est prendre le risque de dire adieu à ses talents, d’être incompris. Pour autant, cette démarche n’est pas altruiste ; elle est généralement portée par les collaborateurs eux-mêmes. La pyramide s’inverse, en quelque sorte. La posture des entreprises est ainsi plus réactionnaire qu’actionnaire. Cette prise de conscience ne doit pas pour autant viser à améliorer la productivité, plutôt à ne pas la perdre. Déployer une politique de QVT générera plus de motivation dans les tâches, plus d’enthousiasme pour se rendre au travail, moins d’absentéisme ou de turn-over. C’est également ne pas perdre de temps (ni d’argent) au remplacement des ressources qui quittent le navire, au recrutement et à la formation des candidats, etc. Tout cela mis bout à bout participe au bon fonctionnement de l’entreprise, à la fidélisation des collaborateurs, au recentrage de chacun sur son cœur de métier.

Quels sont les acteurs embarqués dans l’expérience collaborateur ?

Que ce soit au bénéfice du client final ou du collaborateur, tout le monde doit être focus concentré sur la QVT. C’est avant tout une histoire de responsabilité partagée. Chacun, à un moment donné, aura à vivre des événements forts ou les tracas de la vie. Si chaque entreprise dispose d’une feuille de route sur son fonctionnement, il est nécessaire d’y apporter de la souplesse, de la flexibilité, des ajustements liés à l’expérience de chaque typologie de personnes et des moments de vie au travail. Par ailleurs, toute expérience humaine doit transparaître sur l’ensemble du parcours utilisateur. Arriver dans l’entreprise demande un accompagnement particulier : on ne lâche pas les gens dans la nature sans accueil adapté. L’intégration et la mise en réseau avec les équipes doivent également se dérouler dans les meilleures conditions possibles. De même, ce n’est pas parce que l’on quitte une entreprise que la collaboration s’arrête. Celle-ci peut, pour diverses raisons, se poursuivre dans le temps.

La QVT, une démarche avant tout collaborative ?

Il est coutume de dire, et à juste titre : « Tout seul on va plus vite, à plusieurs on va plus loin ». Avoir l’esprit d’équipe dans les actions menées créera naturellement une dynamique collective et vertueuse qui entraînera une meilleure créativité sur le long terme. Cette philosophie, qui engage les gens à être plus collaboratifs, est par ricochets un tremplin d’innovation, pour développer de nouveaux produits, de nouveaux services, une vision plus large et plus riche de l’entreprise.

De CHO à hospitality manager, quelle est l’étendue de ces nouveaux métiers liés à l’expérience utilisateur ?

On lui prête le nom que l’on veut, mais le plus important, c’est de s’entourer d’une ou plusieurs personnes référentes sur ce sujet. Plus une entreprise grandit, plus les métiers se spécialisent. Pour le management de l’expérience collaborateur, c’est pareil. Tout au long de leur aventure dans l’entreprise, les collaborateurs ont besoin de personnes dédiées à certaines missions ou services (environnement de travail, conciergerie, garde d’enfants, etc.) dans le but de leur faire diminuer la charge mentale associée aux petits tracas de la vie. Le métier est voué à grandir, à se spécialiser. Il y aura bien dans les années à venir une croissance de ces postes spécifiques autour de la QVT et de l’expérience.

Une telle fonction est-elle nécessairement positionnée dans le top management ?

C’est quelque chose que je défends. L’important, c’est que la personne responsable de l’expérience collaborateur se positionne en tant que membre stratégique du « board » de l’entreprise. À la croisée de tous les services, le CHO est à la fois relié à la responsable RH sur les parties recrutement, paie, congés…, au responsable SI pour parler des bons outils technologiques à déployer, ou encore le responsable commercial, pour décliner une stratégie en adéquation avec les clients finaux, les forces de vente sur le terrain, leurs objectifs, etc.

Quelles compétences exigent ce métier ?

Dans la mesure où l’on parle de stratégie portée sur l’Humain, l’écoute et l’empathie sont fondamentales. C’est avoir la capacité de sentir qu’une personne va bien ou mal, mais surtout, savoir pourquoi elle va bien, pourquoi elle va mal. C’est savoir prendre du recul, de la hauteur, sentir le pouls d’une entreprise, faire de l’écoute active. Plus on va monter dans l’entreprise, plus il sera nécessaire d’avoir une vision très stratégique, de savoir où l’on veut la mener, de comprendre ses valeurs, la culture que l’on veut transmettre. Le « happiness manager » n’a rien d’un amuseur de galerie. Il dispose d’un bagage stratégique, d’une vision globale, d’une capacité à rendre ses actions absolument légitimes.

Retrouvez sur le site de l’Anact une sélection de podcasts pour bien organiser la reprise.

S.S.