Le travail bien fait se discute dans l’entreprise

Aujourd’hui, de nombreux discours sur le management insistent sur l’importance de la bienveillance. Or, vous défendez l’idée selon laquelle la santé des travailleurs passe par la possibilité de mener des discussions – potentiellement conflictuelles – autour des critères de qualité du travail. N’est-ce pas contradictoire ?

Lorsque nous parlons de « coopération conflictuelle » dans notre ouvrage, cela peut paraître contre-intuitif. Nous faisons effectivement l’éloge d’un conflit, mais pas entre les gens. L’objet du travail peut être lui-même conflictuel, parce qu’il est traversé par des critères d’efficacité et de qualité – qui varient, divergent, s’opposent.

Par exemple, dans l’activité de chacun, il y a un conflit classique entre le critère de vitesse et celui de précision : plus vous allez vite, plus c’est difficile d’être précis. Les critères du travail bien fait des professionnels de première ligne et ceux de la hiérarchie ne coïncident pas spontanément et c’est normal. Ce qui est plus grave, c’est l’impossibilité de faire de ces conflits de critères un moyen de coopérer pour bien faire.

Un management qui prône seulement la bienveillance est une illusion. Et plus les discussions sur la qualité du travail sont refoulées, plus les querelles entre personnes sont tristement au rendez-vous. Cela porte atteinte à la santé des personnes, à la qualité des services rendus et des biens produits.

Comment faire pour que les discussions sur la qualité du travail permettent cette coopération, et ne risquent pas de créer plus de divisions entre les travailleurs ?

Effectivement, cela suppose de la méthode. Comme nous le montrons dans le livre, il faut fabriquer de l’organisation pour instruire les questions du travail, d’abord entre collègues, puis avec la hiérarchie jusqu’à la gouvernance.

Il faut se servir de cette hétérogénéité des critères de qualité pour alimenter un dialogue permettant à chacun d’y voir plus clair et de changer d’avis. C’est en ce sens-là que nous faisons l’éloge du conflit, c’est celui de la différence des points de vue comme ressource, et du dialogue comme moyen de repérer les « angles morts », de faire « le tour des questions » au service de la création collective. On invente alors des solutions auxquelles personne n’avait encore pensé, et des arbitrages plus fiables face aux problèmes rencontrés dans le travail.

Les travailleurs ne risquent-il pas de craindre ce type de discussion, qui peut les conduire à exposer leurs doutes ?

Ils peuvent être freinés par la peur d’être mal vus ou d’être sanctionnés, car on s’expose alors bien sûr. Mais c’est vrai aussi pour la ligne hiérarchique, qui peut se trouver en difficulté face aux défauts de l’organisation du travail et aux compensations coûteuses des professionnels pour y remédier. Les directions générales doivent alors légitimer et cultiver cette coopération qui peut relier tout le monde au nom du travail bien fait.

Vous évoquez également les accords « qualité de vie au travail », portent-ils trop sur les à-côtés du travail ?

Nous avons un bon exemple, avec l’ANI (Accord national interprofessionnel) de 2013 sur la QVT. La qualité du travail devait être au cœur de ces démarches. Mais elles ont surtout porté sur les entours du travail, le confort, les ambiances de travail, l’hygiène de vie, les relations, le bien-être mais finalement délié du bien-faire. Or l’un ne va pas sans l’autre. S’occuper de la qualité du travail tout court suppose autre chose, des ressources institutionnelles nouvelles qui équipent la coopération autour des différences de critères.

Arrive-t-il que, face à vos démarches d’accompagnement des discussions sur la qualité du travail, on vous oppose l’argument de leur coût ?

Cela peut arriver car il faut donner du temps aux professionnels de première ligne, pour qu’ils puissent discuter, réfléchir et instruire des dossiers qui seront mis à l’ordre du jour du dialogue avec leurs hiérarchies.

Pour des aides-soignantes en EHPAD ou des ouvriers à l’usine, le temps de base pour discuter est quasi-nul. Avec nos méthodes, nous révélons ce déficit. S’il n’y a pas de temps de discussion, c’est qu’on suppose qu’appliquer les consignes prescrites suffit pour que ça marche. Le réel oppose un démenti à cela. Il faut compenser, corriger, voire s’écarter des consignes pour arriver à réaliser le travail. Ne pas pouvoir en discuter est dangereux, comme nous le montrons dans le livre à propos de certaines catastrophes sanitaires et industrielles.

Dans le chapitre où vous racontez votre intervention à l’usine Renault de Flins, il y a le récit d’un moment où un ouvrier est surpris que la direction lui demande son avis sur la bonne manière de faire. Y a-t-il un aspect historique de cette absence de prise en compte de l’initiative des salariés ?

Oui, c’est le fruit d’une longue histoire de l’initiative professionnelle refoulée. Mais dans cet exemple, des collègues sortent de cette posture par le dialogue, avec une issue technique à la clé. Contre la division classique entre conception et exécution. Cette subordination devient très problématique face à l’innovation et à la créativité du travail collectif, nécessaires dans ce monde qui bouge.

Au cours de ces démarches d’analyse de l’activité, vous vous êtes appuyés sur la mise en place de référents métiers. Quel a été leur rôle au sein des entreprises étudiées ?

Les analyses sont produites par des opérateurs et opératrices volontaires pour s’engager dans le cadre de nos méthodes de dialogues filmés. Dans les discussions qu’ils mènent entre eux et avec leurs collègues sur les postes analysés, ils prennent en charge le développement de leur métier et deviennent ainsi des interlocuteurs de référence, pour aller discuter avec la hiérarchie. En comité de pilotage, ils font le lien entre le travail au poste, la discussion avec les collègues, le chef et les organisations syndicales impliquées.

On l’a testée dans un atelier de l’usine de Flins, puis l’expérience a été transmise dans les autres ateliers. Et de proche en proche, il a été possible de généraliser le dispositif à l’ensemble de l’usine. La fonction de référent sert, non pas, comme on dit souvent, à « faire remonter les problèmes du terrain », mais de force de rappel pour faire descendre l’organisation sur ces problèmes. Elle permet de prendre en compte le point de vue des opérationnels.

Vous appelez à ce que les salariés travaillant sur le « terrain » puissent participer aux décisions sur le travail. Comment faire pour que cela s’instaure durablement dans une entreprise ?

C’est autre chose que du management participatif. Dans cette « coopération conflictuelle » il faut organiser les instances de décision afin que les professionnels puissent avoir l’initiative dans les discussions avec leur hiérarchie.

Pour que ça dure, il n’y a pas de miracle, il faut des ressources (référents métier, instance, processus), de la patience et des résultats, même modestes. Ils donnent de l’énergie.

En quoi ces démarches d’analyse du travail peuvent-elles être bénéfiques pour l’emploi en général ?

Quand on centre les organisations sur la qualité du travail avec les ressources institutionnelles pour cette coopération conflictuelle, le cercle vicieux du travail « ni fait ni à faire » peut se retourner en cercle vertueux. L’investissement dans la qualité des produits et des services est un gisement d’emplois. Il faut pour cela des salariés comptables de leurs actes, et le contrat de subordination contrarie encore cette possibilité.

Dans toutes les catastrophes sanitaires et industrielles que nous analysons, cette responsabilité n’avait pas droit de cité. « L’écologie du travail » que nous proposons est un dialogue social élargi aux usagers et aux clients par l’entremise des référents métiers qui peuvent devenir des « sentinelles » de la qualité. Elle répond à une certaine quête de citoyenneté dans le travail et au-delà, mais elle est aussi potentiellement riche en emplois.

E.A.